決算が終わってみないと赤字か黒字かも分からない。そういった業績管理の状態であることも多いのが建設業。決算が終わってからでは対策も立てられませんので期中段階で決算時の着地予測が分かる仕組み作りを実施することが第一です。完成と未成工事それに見込み案件等を加味して着地予測を作成します。当たり前のことですが、まずは基本から仕組み構築をしていく必要があります。

契約時・契約時+追加・精算時の３つの段階における案件別の粗利管理を実施します。
粗利管理については既に実施済みのところが多いと思いますが、ポイントは段階別に粗利を算出している点です。この例では契約時・契約時+追加・精算時の3つ段階で出しています。それぞれの粗利の推移傾向をみることでどこに問題点があるのかが浮かび上がってきます。とくに精算時の粗利管理はおろそかになっていることが多いため要注意です。

実際にミスなどが多発している場合、社内フロー図の作成ができておらずルールが曖昧になっている場合が多いです。社内フロー図を作成する際には必ず各部署のキーマンを集めて話し合いを実施しながら作成することが重要です。その話し合いのなかに大きな改善のヒントが隠れている場合があります。

社内の仕組みを変えて、ルールを変えると社員からの反発や不満などがでてきて不協和音が組織に広がることがあります。そうならないため、変革をする際にはかならず、互いにWin－Winであることの共通理解が必要です。具体的には、様々な改善を重ねた結果、会社が掲げる利益目標を超過した場合は、その超過した利益に対して一定の割合を社員へ還元する仕組みを構築します。その仕組みと業績開示をセットにして社員の士気を高め、新経営陣と社員との信頼を積み重ねていきます。このサイクルをなるべく最速で回せるようにするのが必勝パターンです。